您所在的位置:首页 > 网络推广

热点推荐

最新推荐

需求的整个生命周期中,我们应该做些什么?

编辑:互联网行业网时间:2019-01-20 14:10:55阅读次数:

需求的整个生命周期,我们应该做的?

需求的整个生命周期,我们应该做的?1。从许多来源获取阶段的需求。The更复杂的业务,更为复杂的需求。一家淘宝,产品需求可以分成分类,检索,排序,产品展示,销售,支付,配送,销售等。The你就越有可能排名较高,但也代表了随身携带的人们的需求。产品专家或助理进入者,主要任务是去安排; 初级产品经理,用户需求和更高的主要来源; 产品负责人,需求将增加,老板和其他相关部门的资源; 而作为老板,没有人可以他提到产品需求。因此,法官需要获得在这个时刻,我们要做的,和记录。如果不是在那里法官堆放,等做的时候没有办法梳理出头绪,可能大部分时间疲于折腾需求列表。当然,为了方便追踪记录。收购了另一小需求回落,不指望你能天天想起来聆听的需要随时。这是什么来决定的具体内容?首先,法官的自身需求的重要性。在同一个页面是一个错误的词,“登录”写“落地”,以及“奖励1五元,”写为“奖励50元,”这是不言而喻的重要性。有一个粗略的估计。其次,考虑需求的来源。需求的来源会显示出一些东西来仔细思考。例如,老板提到,是不是可以理解,但他认为特别重要的是,暂时,因为这是特别重要的,这是政治任务。另一个例子是用户提及,但细想起来,他不是目标用户,他就不必太在意的需求。第三,给需求的简要背景。我的工作有三种类型的需求完全不记得了:原因不清楚,不记得了(XX你出来,挺过来的); 不说清楚的逻辑,不记得了(啊,这里我不认识你看看); 没有实际经验,不介意(嘿,我想有些人可能会这么用)。需求没有找出背景,完全是浪费时间。有记录的说法,但没有说的背景,是在浪费时间。请记住,我会确保我们使用功能时,感觉XXX格式是一个问题+程序,“XXX XX,XXX,我们可以试试这个程序。“。最后,基于这三个因素,这是判断大致类别。总需求管理或者点P0-P3 P1-P4,短标签命中。这里的诀窍是尽量以纪念比估计需要一个更重要的,你觉得是P2,在第一时间被贴上P1。为了避免这样的错误,低优先级的高标准此事,但高优先级标准低会很麻烦。这个时间估计往往是不准确的,但不要紧,在第二台阶的后面这么说。例如,这样的:需求的整个生命周期,我们应该做的?2。讨论/不时设计阶段,我们将要求公开讨论,整理需求池,这是记录所有获取的需求表格。我们将讨论的各项要求,以确认一些事情的细节:首先,在法官的优先需求只是粗略的估计,将确定罚款。在需求的一般重要性是难以量化的,尤其是在复杂的情况下源。营销部门急于做活动,我们,不要做许多事情来挣不到钱了,工商部门应该担心我们的工具做一个自动结账时,做了很多的成本节约。有时候非常痛苦的抉择。下面是最常用的方法来判断,紧迫而重要的四象限法(请百度自己的“四个象限法则”)。排序大致是这一点的重要性:它不会造成严重的问题和不良的影响确实有一个巨大的优势和优异的成绩与用户的使用与效率或equity-相关的最相关的用户成本相关的重要合作伙伴或投资者的核心利益紧迫的有关这种印刷机的程度相关的用户体验:不要做错误将继续发生,导致在一定的时间内就控制了严重的影响,但会产生长期的不良影响立即进行解决了很多的问题,有一段时间后,作出了积极的影响,才能有好的效果考虑到所有希望全,会标P1的因素 - 优先级的P4。其次,方案的需求方向有不同的解决方案,我们将在什么清楚地分辨到底讨论。例如,我们发现倒票现象,可提前提醒,告知疑似或订单的当前位置信息的用户; 你可以用做限制,必须到达指定地点,拍摄照片和更多地方的行动来限制用户; 可以事后惩戒,提供倒票嫌疑名单和证据,罚款或所有权的客户服务或业务。什么做到底这些项目?其中,这些仍然做?其中的利弊?我们需要一个很好的讨论。有时候大致方向,去与我的同事以及与相关部门需要确认。这不是本文的范围内,抛开。三,指定负责人我都经历过配送系统前两个要求。每一个负责范围的有明确的边界,其对应于该模块的需要,它可以被直接分配的需要; 另一种是团队作战,每个指定或无人认领的,谁都有可能接管任何需求。在模块前者的好处明确,负责人可能是他们的责任,充分熟悉的部分,但缺点是工作量可能是不平衡的,有的同事一直在忙,有的可能会更忙,因为需求不平均按下模块分配。当我们要求分配,或大致模块按照分布,但工作量不均衡的情况发生时,酌情调整也让别人活少与同事。在任何情况下,我们必须确保指定的负责人,他负责的要求,直到产品线后,出了问题,他应该承担的责任。为了确保良好的业务工作责任。四,时间很多产品经理节点的划分会遗漏了这一点,只是觉得尽快做到这一点,但总是没完没了。至少到时间节点,包括程序的完成时间。难道这种需求可适时提交的发展。如果不是这一次,没有需要管理一个小感。此外,如果是保持相关部门重新确认或保持用户研究,或各种统计数据,然后判断需求,我们将研究/讨论的时间才能完成。这个时间节点,主要是按照程序的复杂性,有经验的划定是一个简单的判断。的时间最长不能超过一个星期,以确保进度需求推动,因为复杂性是很难有比产品需求的一个多星期。有对上线时间有严格要求(经常发生,比如一个非常苛刻的老板的需求,投资需求,政府需求等。),将推出下最合理,满屋子的时间节点。讨论刚成若干要求的池后,我们将重新组织和讨论其他国家(有计划或研究结论)的需求。本次会议的结束,将每一个需求被更新。我们在这一刻,总经理将负责该产品,更新状态需要需求的鼻祖。当然,发起人将安排的情况下,95%不满意,这是正常的,但除非发端充分的理由,我们不会轻易调整优先级和时间节点。3。随着该计划的发展阶段是准确的,我们会尽快与我的同事开发了一种可行性评估。这一步是必不可少的。我觉得主要的问题出现了“不倒”和“频繁变动”的问题,着重解决在这个步骤。可行性评估,完成需求的总体评价,有几件事情要做:首先,程序本身的可行性。在技术方案是无法完成?技术部门评估是让这个问题。其次,有没有更好的解决办法?必须与有关技术部门使用需要灌输一种清晰的背景,所以他们也想了一些可能的选项。程序可能不完整和准确,但这个想法他们提供普遍较高可行性。三,产品和涉及什么技术方面的问题?这需要相关的同事们的认真讨论。许多公司,特别是更多的产品线,有可能会导致发射体的情况下,如果相关产品和技术的同事的同事知道,势必会延缓界扯皮,肯定会引来麻烦,必须有各种变化。即使是再小的产品,将分为前端和后端,让同事技术,以确定哪些人需要知道并参与评估。四,如何在低成本的方案?有多少人需要看到节目,多少资源,多少时间来完成,该方案还取决于消费不太明显的成本,如服务器成本,带宽成本的技术方面,给用户造成的交通费用。与此讨论中,输出是更严格的可执行程序(或草案)的。如果遇到问题,会议确认时间节点来解决问题。4。发展阶段的发展需要秩序,我们不是完全按照优先级的池塘需求的需要。刚才说了,在可行性评估会议上,我们将要求大约占到成本,并且优先的需求的成本,可以得出和成本要求。我在商业产品经理怎么办? 特别提到的方法,这里不再重复。大概这种形式:需求的整个生命周期,我们应该做的?提交的发展后,需要密切相当于。原则上,这种迭代不再增加新的要求。当然,如果有什么是原则。形势如此多的争论将不会出现。在发展问题的争论以三种方式概括:需求太多,时间没完成; 有变化的需求,从而导致额外的工作量和开发的不满; 新的紧急需求,造成了延迟释放。这三个问题,然后抽象什么原因很多,大概有几类,即:一,不完成程序不完整的产品解决方案,往往没有充分考虑。有了这个需求管理本身没关系,是在路上出来的方案,我想看看,如果我可以把整个事情。之前,我们经常做技术时发现强奸这里是通过啊逻辑思维。然后来电洽谈产品,当我们觉得有必要增加一些功能,提高逻辑。星期六是添加类的最终结果,大家很开心。责任这种东西是不好的,毕竟,很多人参加,漫长的过程。裱产品经理负责的想法是有问题的需求,却总是片面的:他不一定知道逻辑技术的发展才发现。后来我们反思过程的各个方面都做了一些调整,以确保最终产品计划的完整性:分析需要重新理清程序逻辑。画可以绘制的流程图的流程图,可以得出逻辑图绘制的逻辑图,可以绘出大脑图像绘制图脑,详尽整体逻辑。当程序的讨论中,所有的产品经理参与小组讨论,产生了怀疑起来,发现问题。当可行性评估,从逻辑上看技术问题,发现问题。另一个问题后,之所以会回来。如果问题的前两个方面,那就是产品经理的责任; 如果是**逻辑的产品经理,也就是可行性评估,我的同事们技术的责任。其次,在这种情况下,主观上的变化需求方基本问题或产品经理的需求方:他们不想彻底清除提交方案之前。有时候,我们已经开始制定,业务部门来说,嘿,我们发现,问题似乎并不存在,我们不这样做。他们不介意,而且也减少了开发负担。但同事们技术部门,就等于是说“你是在玩,哈哈。“。的影响是坏。产品经理做的判断在对接他们的需求,他们并不完全想清楚,是小创意灵感,仍然需要解决的问题。此外,还有一种情况是,当一个问题是需求方面,产品经理对接。表达是错误的,程序不与他们清楚地检查,结果行产品的功能,才发现这并没有解决问题。我们的做法只是提到了一些多事情,在任何财产(内容,时间点)的需求变化,需求方同步。让他们知道我们的情况,并得到了他们的意见和建议。例如,这就是我们的需求同步过程:需求的整个生命周期,我们应该做的?第三,客观原因是无法预测的唯一原因,这是接受的方式,谁也不需要承担责任。例如,不得不做了功能狙击对手,结果做一半的竞争对手歇业,而这种功能是没有意义的,真的要取消。有各种各样的原因,真正的不可预测的业务,导致原本就不存在这个问题,这是可以理解的。在这种情况下,产品经理是最重要的技术安抚同事,尤其是与他们详细的背景和理由来解释,不要让他们误以为是刚才提到的前两个原因。5。从需求阶段之后重播拿到就行了,在生命周期的结束,但也有复杂的菜的一个非常重要的阶段,特别是在管理和需求有任何麻烦的问题时,。有点棘手的球队,会有一个恢复盘的机制,主要是为了防止问题再次发生。为了解决这个问题简直是如何最好地避免下一个时间的问题很复杂。也就是说,大概,之前所有的逻辑和过程中的问题搞清楚,然后看哪个环节可以做一些事情,以防止复发。这更加的内容说,并有写一篇文章,不说话。以上是我的经验,仅供参考。什么程序和机制不健全,关键是如何解决自己的问题。如果有什么想法,激发你,这就足够了。

搜索

复制

相关阅读

友情链接:

心经唱诵 大悲咒全文 线上念佛

|营销策划|创业宝典|网络营销|营销资讯|网络推广|

苏ICP备18043316号    互联网行业网版权所有    网站地图